“华润“帝国”：并购式增长难以为继”

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在华润(集团)有限企业(以下简称“华润集团”)呆了27年的宋林，没想到自己成了3年前百亿件收购案的累赘。

《第一财经日报》曾独家报道华润集团旗下华润电力( 00836.hk )收购山西金业煤焦化集团有限企业百亿资产的嫌疑(详见年3月19日日本新闻b1版《太原华润收购金业集团资产调查》)。 日前，一名媒体记者实名通报华润集团董事长宋林，称包括他在内的华润高管在山西省收购案中存在严重违规操作，涉嫌渎职和巨额贪污行为。

据悉，目前中纪委接到该通报后，目前正在解决程序。 另外，国有资产监督管理委员会有关部门负责人表示:“如有违法违纪问题，将依法认真解决。”

山西百亿资产收购案不过是华润集团多年来疯狂收购的小插曲。 根据本报的资料，1983年原华润企业改组为华润(集团)有限企业，该企业在国内相继编制了各个领域的各公司，这些收购项目除了以失败告终或转卖外，剩下的大多是有规律地培育，导致了现有的消费品(零售，

昨天，中投顾问产业研究部经理郭凡礼在与本报记者的采访中表示，华润一直在用并购的方法推进多元化战术。 “无论是宁高宁时代还是宋林时代，华润的收购都很大程度上依赖资本力量，创造着历史机遇。”

但是，经过多年的“贪吃”，如今的华润集团似乎面临着快速发展的瓶颈。 也就是说，迄今为止多次尝试的外延型并购陷入了摊子太大、业务关联低、整体效率不高的不自然状况。 这也迫使华润朝着产融结合的方向迅速发展以寻求突破。

大小通吃

资料显示，华润集团以贸易起家。 其前身是1938年在香港成立的“联和行”，1983年，原华润企业改组为华润集团，1992年为上市公司永达利提供资金，更名为“华润创业”，成为华润系第一家上市企业，开创了中资公司进军资本市场的先河。

众多华润30年的快速发展史，正是凭借着大规模的并购旋风和令人眼花缭乱的资本运营，完成了国内不同领域各公司的大规模并购，编织出了业务纷繁的华润系。

据本报整理，从1983年开始，华润集团公开的大规模并购案例有数百件，宋林2004年就任华润集团总经理以来的这10年间，华润集团进行的重组整合也有40余件，领域有能源、零售、医药、医药、、

华润的疯狂收购真正受到外界关注，是从宁高宁时代开始的。

1987年加入华润后，2004年接任中粮集团董事长，宁高宁留在华润已有18年。 值得注意的是，宁高宁从1990年开始就一直在华润旗下的华润创业工作，这段历史正好体现了资本运营思路和并购战略。

业内人士表示，宁高宁时代的整合思路之一是通过并购手段完成垂直整合，迅速形成规模，借助华润的资本力量完成对陌生领域的逆袭。 “并购目标的选择以能否实现整合的目的为首要，参与常规重组、常规合作的快速发展不是我们的首要方向。 ”按照宁高宁的目标，在进军的领域，华润需要进入前三名。

在宁高宁的主持下，1992年至1997年华润创业，共进行了14项主要收购，涉及香港房地产、冷库和货舱、码头、压缩机、饮料、内陆房地产、日本化、食品、基础设施建设、银行、水泥等11个领域，其中大部分

但此时，华润的投资方向尚未确定，实业投资似乎有些仓促。 业内反复提到的一个事件是，华润集团当初进军啤酒行业，是因为当时的华润集团总裁宁高宁看到青岛啤酒的招股证书，被该领域的增长前景所感动。

据相关媒体报道，即使宋林1998年就任华润集团公司快速发展部社长时，面临的项目也有83个，“每天了解一个需要两个多月”。

局面改变是在2001年以后。

当时，华润集团提出“重建华润”的战术目标，“立足香港，走向内地”。 华润集团继续扮演“吃蛇”的角色，从啤酒、电力、零售到水泥、燃气、房地产，不断为投资并购的故事增添新戏。

即使到了宋林时代，华润壮大资产的第一招也是收购。 “此前主要是以收购亏损公司尽快扭亏为盈，今后的方向是强强联合，与大公司谈谈并购。 ’宋似乎曾经总结过。

郭凡礼认为，宁高宁时期的并购以上市核心业务、筹措务实资金为首要，宋林时期将进一步扩大资本市场运营，包括上市、配股、资产注入、股权重组、私有化等多种玩法。

目前，华润有19家一级利润中心，实体公司2300多家。 截至年底，华润总资产9393亿港币，销售收入实现4046亿港币。

左，右？

不难看出，华润的快速发展增长，基本上是通过外延增长，即并购、兼并、新建实现以获取市场资源为目的的增长。

关于郭凡礼的解体，从华润的并购战略来看，有地域方向和产业投入，“通过并购，华润的零售、啤酒、电力、房地产、燃气、医药都达到了行业领先的地位，因此，该战略的选择是可能的。”

今天，面对华润，面对的不是投资什么赚什么的阶段，而是如果继续沿用过去的并购增长模式，就很难继续下去。

此外，华润通过疯狂扩张建立了庞大的产业帝国，但旗下各业务板块也在地域上分布广泛，产业跨度大，业务关联度低，母子公司治理多，开始面临混合化的困难局面。

宋林在2005年的内部演讲中表示对华润的担忧:主营领域的竞争力问题，集团整体组织效率低，集团在基础产业中的领域较多。 “过去集团业务很多，涉及10多个领域，无法聚焦。 ”

根据他的想法，未来的华润希望在7个行业做点什么。 这些行业被总结为“6+1”。 消费品、电力、房地产、医药、水泥、燃气、金融。 具体来说，就是通过产融结合，实现这些产业相互合作快速发展。 “要将分布在各公司的客户资源协同化，使之成为有商业价值的资源，依赖金融平台是最重要的。 ”

针对记者的发现，与宁高宁不同，宋林更频繁地运用金融杠杆，相继提出了金融平台和笑容曲线的资源配置方法。 其中，前者可以让华润不时地将相关业务注入每个战术业务单元。

以华润地( 01109.hk )为例，2005-2008年，集团分四批共注入房地产和房地产项目197亿元，土地1445万平方米，全面提升华润地财务指标，为资本市场进一步融资奠定良好基础。

2008年以后，华润的“孵化供资”模式更加普遍和熟练地运用。 进入一个行业后，严格遵守产业培育、资产上市、母公司孵化、资复盖、孵化再快速发展的路径，做大主业。 此外，华润集团在旗下一些上市公司的快速发展和成长过程中也频繁采用这种模式，使股价和市值不断上升。

微笑曲线是宋林为向企业管理层说明“华润应该如何进行资源配置”而借用的工具。 华润这样的电力、燃气、水泥业务属于资源占有型业务，在曲线的左端。 右端是接近基层顾客的零售、啤酒、住宅、医药等业务，处于其余曲线中间的业务要逐渐剥离。

“我们将继续以‘微笑曲线’为基本加大并购整合力度，推动集团整体业务增长。 商业模式创新取得新突破海外投资和并购迈出重要步伐。 ’这是宋林去年年底对华润的构想。

但是，现在随着山西百亿合并案的持续发酵，宋林的未来能否继续这个构想，现在成了未知数。

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