“呷哺呷哺老鼠门背后：激进扩张侵蚀利润 市值缩水60亿”

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锅汤里的死老鼠，吸一年中计划化为泡影。

呷呷呷呷年被称为企业品牌宣传策划年，企业提出了“在食品安全和质量管理方面严格把关”等9项措施。 但是，美丽的远景在死老鼠面前不堪一击。

年8月以来，佩珀这一股价开始下跌模式，“老鼠门”更是雪上加霜。 近一个半月来，市值超过60亿港币，减少了三分之一。

年，呷哺乳提出了“一千一百计划”。 店百亿收益获得10亿纯利，打开了全国化的扩大。 近一年半开了215家店铺，营业收入迅速增加，但盈利能力增长率比前一年大幅下降。

由于人员价格上涨，库存增加两倍，新市场拉动业绩等原因，尽管吸烟也陷入了“多收三五斗”的不自然状况。

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年末作为火锅连锁店第一股登陆港股后，呸嗯( 00520.hk )经历了两年的平静时光。 营业收入顺利增长，盈利能力大幅提高。

台湾富二代贺光启打破家族珠宝产业，1998年误打误撞北京西单做了第一个小锅，前五年并不温暖，但直到2003年才慢慢被接受，走上了开挂之路。

将来，也有人会为了咿咿而写书，应该不会比“海底捞，能不能学习”差。

年，咿咿结束了“平静期”，发表了“一千一百计划”。 到了2004年，开了1000家火锅店，其中聚集了100家子企业品牌。 营业收入100亿元，净利润10亿元。

之后，企业走上了激进的扩张之路。

年和年，吸吮新店数量分别为86家和100家，年和年，企业新店数量分别为112家和158家。 年上半年新开了57家店铺，远远超过了年上半年的33家。

企业店铺数量大幅增加，其势力范围也在扩大。 年配置6个省26个城市和3个直辖市。 年上半年，780家店铺分布在14个省的86个城市和3个直辖市。

商店扩张的效果可以说很快就生效了。 年和年上半年，如果吸烟的话，营业收入的增长率大幅上升，但收益性的增长速度大幅缩小。

运用效率下降:跌倒率每年都在下降

在呷哺乳扩张的基础上，企业员工的价格迅速上涨。 年和年，企业员工价格增长幅度分别为27.8%和40.1%，远远高于年、年的3.7%和20.1%。

员工价格在营业收入中所占的比例从去年的22.4%增加到了年上半年的25.3%。

店的数量大幅增加，但运营效率越来越低。

翻盘率是衡量餐饮公司运营效率的最重要指标。 年-年，吸烟区的翻台率分别为3.4倍、3.4倍、3.3倍，一直呈下降趋势，年上半年直接下降到2.8倍。

作为直接同行业竞争对手的海底拍马，年-年翻盘率分别为4倍、4.5倍、5倍。

年，呸呸的话，该店的销售增长率为8.5%，年上半年降至7.3%。 海底擂的约2年间，该店的销售维持了14%的增长。

他还发现，斑马的支出在每年增加近两倍的库存余额后，一直保持在高位。 对一家餐饮公司来说，这是更危险的标志。

发售前，呷咿咿的火锅店首先集中在北京、天津、上海。 上市后，首先扩大河北和东北，“一千一百计划”上市前后，企业展开南征战术，进军深圳、武汉等城市。

斑马发现，这些新开辟的地区带动了企业的业绩。 呷呷呷在半年报中明确了各地区的运营数据。 北京、上海、天津、河北、东北和其他地区的反台率分别为3.6倍、2.6倍、2.5倍、2.7倍、2.7倍、1.9倍，企业整体反台率仅为2.8倍。

除了价格上涨、运营效率低下、地区间扩张外，子企业品牌的投资也在一定程度上影响了企业的业绩。

子企业品牌的拼凑对呷哺乳至关重要，不仅是火锅店，还是早茶、夜宵的地方，引领着呷哺乳业态的升级。

拼凑起来上市，一年亏损2490万元，到去年盈利2280万元。

效果差: 9名员工中就有1人是“领导”

呷哺乳员的价格上涨后，人的效果不断下降。

年-年，企业营业收入分别为24.25亿元、27.58亿元、36.64亿元，员工总数分别为13582、15544、21200，对应的人效(对应每个员工的营业收入)分别为17.85万元/人

年收入106亿3700万元，员工总数50299人，人均21万1500人。

分解斑马后发现，除了合伙人制调动员工积极性等主观因素外，客观来看，吸烟导致管理者配比过高的问题较为突出。

年，共拥有员工21200人，其中餐厅员工18208人，餐厅管理1934人，食品加工厂129人。 餐厅员工与管理者的比率为9.41:1。

同期，海底捞餐厅员工与管理者的比例为43.24:1。 管理者的配置只是不能吸收的五分之一。

有趣的是，裁员的人均平均工资是海底拍马的6成左右。 年，吸烟人均平均价格为3.93万元，海底捐赠为6.20万元。

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