““B+”许世坛：二代掌门人彻变世茂”

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3月25日，世茂房地产( 0813.hk )公布业绩，年合同销售额670.7亿元，销售额上升44.9%，毛利率上升35.3%。

这一业绩刺激了资本市场，3月26日收盘，世茂房地产股价上涨9.62%。 但是，针对过去一年的业绩，世茂集团董事局副主席、执行董事许世坛只给自己打了“b+”的分数。 不满来源于两点，返还率和返还率的指标没有达到既定的目标。

许世坛表示，即使获得“a+”的分数，父亲(世茂集团董事局主席许荣茂)可能也不在意，但自己有要求。

“都好”比规模好

年，世茂的去化率只有67%，但原来的目标其实是70%。 销售额目标为700亿美元，最终减少了30亿美元。 许世坛解释说，第一，北京、南京和杭州的几个项目最终推迟了今年第一季度的销售。 “因高增长而牺牲利益不是我们要做的事。 ”许世坛说。

负责营销的世茂集团副总裁蔡雪梅进一步表示，对任何一家公司来说，看到单一的去化率都没有意义。 如果以亏损为前提，可以实现去化率80%、90%，甚至100%。 蔡先生认为，如何在量与价值之间取得最好的平衡，达到较高的去化率水平，是真正考验团队营销能力的关键。

“连续两年，我们的复合增长率接近50%，这已经体现了世茂营销力的竞争效率。 在连续两年每年50%的增长率中，年营销费用每年只增长3000万美元。 ’蔡雪梅认为，世茂的营销费用管理非常合理。

要说去年世茂房地产哪个差一点，许世坛认为是退保率的指标。 与预定的85%目标相比，最终只实现了82%到83%。 “这和我们的运营节奏有关。 去年，许多项目的销售证在第四季度获得，但由于第四季度贷款坚挺，许多贷款得以偿还是在今年第一季度。 ”

据机构评估，世茂房地产过去5年的cagr (年复合增长率)达到83.95%，是中国增长速度最快的住宅企业。 如果世茂保持现在的速度迅速发展，年将进入千亿军团。

许世坛表示，“千亿”的目标对许多公司来说是诱惑。 如果不扩大规模，就有可能被边缘化。 他评价说，将来前10家房地产公司有可能会占30%的销售份额。 但是，他不想因为规模而失去质量。 如果必须在速度和质量中选择，他宁愿选择质量。 当然，他更想看到的是高质量的高速增长。

理想的局面是，不增加债务，就能高速增长，不损害利润率。 他强调，世茂要想建立“随便”型公司，不是单方面追求规模，而是有要求高质量增长的倾向。

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连续两年的高增长，许世坛认为观念上的变革最重要。 他在回答21世纪经济报道记者的提问时指出，两年多前，世茂改革了内部组织。

迄今为止，销售额位居前列的世茂房地产，到了年，销售额下降到了全国第12位。 年和年间，世茂的年销售额经常徘徊在300多亿元，两年来也没能实现既定目标。 而且，内部的人流也给世茂集团内部带来了大规模的变动。

变革始于世茂集团的内部组织结构。 年，世茂集团统一了原集团上海总部管理的苏沪、华南、东西部三大区域，按地域和归属重新划分为东北区、环渤海区、苏沪区、杭州区、宁波区、中南区、西部区、旅游企业等八大区域。 八大区域对上海集团总部负责，但各自独立负责区域内的项目。 年，世茂再次新增重庆和深圳两个地区，已经形成了10家区域性企业。

目前为止所有的项目销售总部都设在上海的方法，对世茂旗下的35个城市布局的管理相对不力，销售与项目脱节严重。 而且，随着世茂集团八大区域的设立，销售团队也将移交给区域房地产企业，实施矩阵管理，结合项目前后期进行考核。 这样的变化无疑改变了目前为止世茂的销售体系和项目体系分离的问题。

变革更直接地提高了地区企业的生产力和自主性。 以前是由集团的总企业决定是拿地还是卖地，做什么决定，现在是由地方企业自己决定。 地区企业不仅熟悉整个市场，也熟悉当地客户的诉求，大大提高了决策流程的缩短效率。

许世坛提倡的企业文化是“简单”和“互信”，他不喜欢企业政治，想营造“民主”的氛围。 包括新的评价体系。 每半年评价一次。 为什么这么说呢，因为一年的周期太长了，半年总结的得失能让下半年更好。 在这一天长达10个小时的会议上，世茂每位员工的业绩将得到展示和评价。 评价由大家共同进行。 答应亲自参加会议。 得到a+职员的话，可以得到27个月工资额的奖金。 去年，总共只有4名员工被选为a+。 他经常说的是，闹事要靠团队，团队非常重要。

生于1977年的许世坛彻底接管了世茂房地产，改变了这家企业的风格。 “更年轻更积极。 ’他提倡创新，同时强调学习。 “如果错了，马上改正。 ”他说。

业绩公布后，21世纪经济新闻记者问世茂集团董事长许荣茂，他对许世坛的业绩是否满意，他回答说对整个团队的业绩很满意。 但是，他希望世茂房地产安全快速发展，负债率保持在50%以下。

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