“中海加速合并中建 万科领域“一哥”地位不保？”

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迄今为止以盈利能力最高而闻名的中海地产( 00688.hk )，抛弃多年来实行的区域化制度，改为大部分纵向管理，在集团层面构建工程、营销、财务三家企业，实行中央集权管理

不愿指名道姓的房企干部分析说，两种监管模式没有优劣之分。 这可能是中海合并制造房地产后，为了更好地管理风险，尽快融合公司文化而做出的选择。

事实上，中海治理结构的调整是在中海并购中进行的，加速并购重组后，中海房地产规模将超过万科，取代万科的“房地产大哥”地位。 另外，由于中海地产庞大的土地储备和央企获得资金的廉价金钱，今后中海和万科角力领域的领头羊地位，真的不知道谁会胜出。

集权性调整

在万科实施区域化管理扩大规模之际，善于控制价格的中海反其道而行之，抛弃了已经实行多年的区域化制度，改为大部分纵向管理，在集团层面组建工程、营销、财务三企业，实行全国纵向职能管理，成为原华南区负责人的

对此，中海地产集团相关人士未向记者否认，中海地产合并建设房地产后，内部组织框架调整，如何全面调整，尚未对外公布，但年12月的销售数据仍按地区划分

中海地产内部整合始于年8月，中海地产宣布将股权房地产事业部、中国中地产有限企业以及中建国际建设有限企业运营的房地产快速发展业务(统称中海地产)注入中海地产。

“大多数垂直管理，也就是集权，是指地区企业的权力相应减弱。 ”深圳某大型住宅企业的内部相关人士认为，内部资源整合时，人事组织的结构调整也不可缺少。

据悉，中海房地产于年成立中海专业管理企业，统一了全国专业设备运营管理。

中海地产目前的区域除香港、澳门外，在内陆分为北方区、华北区、华东区、华南区、西部区五大区域。 这场变革是中海地产年在这些地区校园的招聘演讲会刚刚结束，集团里出现了暂时不招人的情况。

招商某高管表示，公司在追求快速规模发展时，往往会调整结构，使管理更加扁平化，实行区域化管理以提高效率。

“这种调整首先在于风险防范。 ’一位央企内部干部告诉记者，合并后，新进来的员工不知道如何控制才能满足中海的要求。 因为中海将通过低风险的方法夺回权力。

新进来的人融入公司文化也不是一两天就能完成的。 关于某件事，新员工可能根本争论不清楚。 内部信息表现价格将无限增长。 在这种情况下，只能先回到总部决定的模式，以免发生更高的交易价格。

挑战万科江湖的地位[/s2/]

这是为了整合而将不动产纳入中海体系的过渡性措施，也有消息称整合完成后将回归区域化管理。

一般来说，一旦发生较大的并购行为，公司将发生较大的组织变革，短期内需将见效。 年8月除中海宣布与中建合并外，中海地产原主席孔庆平也因中国建筑内部分工调整辞职，主席职务由副主席兼行政总裁郝建民接任。 曾任中国建筑房地产事业部执行总经理和房地产总经理的陈谊也任命了中海房地产执行董事。

据悉，从中国建筑注入中海的房地产相关资产价值约500亿元人民币。 孔庆平表示，卸任后将推进中建系房地产业务的资产重组工作。 业界预计中海结束合并后，将在规模上直接挑战万科的位置。

“公司文化融合是重组成功与否的重要标志。 否则，被拖着等死，但不容易评价。 多久能完全融合？ ”上述央企高管认为，中海和中建房地产是属于中建集团的下属企业，两者的融合比完全陌生的两家公司的融合要容易得多。

在中海内部管理框架调整的情况下，中海的业绩没有受到影响，反而加速了前进。 在超额完成全年1200亿港元的销售任务后，中海在去年四季度抢夺土地，新增权益土地储备面积1068万平方米，超过了孔庆平原定的800万平方米。

该干部表示，在总部工作时间长的人往往比新来的企业和地方企业的风险意识强。 中海华南分公司与中海集团总部长时间在一起工作，任命曲咏海负责全国市场营销工作，等底下的员工逐渐熟悉他的管控方法后，回归区域化管理模式也不是不可能。

招商的高管向记者表示，虽然很难说哪个管理模式更好，但两个组织的框架显然有优劣。 使用垂直模型进行多层授权决策，可以延长管理链的时间，但垂直化更容易进行风险管理。 这是一个困境，如何平衡很重要。

“对中海来说，不可能无缘无故调整。 只有符合现在的管理现状，才一定是最佳的选择。 ”上述干部认为，长线垂直链，中海应该可以插到底。

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