“王俊洲解密“超高增长” 国美物流帝国全架构浮现”

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年3月，国美电器提出“o2m全渠道零售店战术”，彻底搅动了零售领域的“现有竞争格局”，那么国美目前发布的上市公司年度财务报告和一季度报纸将及时说明这一战术的正确性，重塑国美在行业的领先地位，

5月19日，国美电器发布年一季度业绩报告，国美上市公司部分实现全渠道销售收入133.51亿元，比去年同期上涨8.2%。 其中，归属母企业净利润比去年同期上升252.6%，达到2.68亿元的净利润率达2.0%，比去年同期上升1.4个百分点。

此外，财报显示，国美在零售业核心指标方面领先于该领域，持续保持盈利能力。 此外，该店销售额达8.1%，销售额达8.2%。 同期总费用率比去年同期下降约0.7个百分点，为16.4%。

国美电器总裁王俊洲表示，“盈利能力的稳步上升和资费率的持续下降，充分证明了国美低价高效供应链的绝对竞争力。” 在这种背景下，5月22日，国美在上海青浦物流基地提出“建立领域最好的服务基准”，并向顾客承诺“一日三达，精准配送、配送同时期”。

“这是迄今为止零售领域所能达到的最高物流服务水平，我相信这将带来该店的增长和销售增长的持续增长，我有信心在3年内重建国美。 ”王俊洲说。

财富强调国美供应链的绝对竞争力

继国美3月提出“低价标杆”后，国美此次推行了家电零售的“服务标杆”。 极大地蕴涵了服务对零售领域竞争的重要性，在大数据、移动互联、顾客诉求不断变化的竞争背景下，服务已经从原来的后勤部门变为了前台的经营部门。

事实上，上述竞争环境的部分变化在国美一季度的数据中已经很明显，在国美在零售领域核心指标上领先于同行的背景下，供应链的特征是绝对竞争力。

一季度财报核心数据显示，国美销售同期增长8.2%，该店增长8.1%。 王俊洲说:“销售增长的首要动力在于该店的增长。 在过去的一段时间里，国美处于互联网调整期，特别是在年中，我们店的数量属于负增长。 这时，与销售增长相比，必然会看到该店的增长。 进入年一季度，销售增长高于该店增长，证明互联网开始发挥正向作用，开店拉动增长的因素开始显现。 ”

王俊洲说:“这是一个拐点，标志着国美结束了过去的调整，开始走上同店成长和开店成长并行的道路。 今后第二季度、第三季度的销售增长率有可能比该店高。 ”

王俊洲以国美和同行业竞争对手的情况为对象，表示:“同行业竞争对手目前的销售负远远大于该店的负，证明关店的损失比开店做出了更大的贡献。 另外，国美的销售增长已经连续5个季度远远超过同行业竞争对手，特别是该店的增长呈现出快速缩短竞争距离的态势。”

从国美方面来看，如果在8月第二季度之前出现财报，这种差距可能会继续扩大。 这种差距背后的战术核心是顾客选择，其间商品运营能力和经营能力的差距也很突出。

“客户选择的一般逻辑是，价格便宜会降低价格便宜的公司的毛利率，但国美第一季度的毛利率仅从14%上升到15%。 这表明国美在过去五个季度充分满足了顾客价格低廉和股东高收益的双重要求。 实现这一要求的根本原因，一是国美的采购价格低，二是集团商品能力高，即高毛利商品所占的销售比例大。 ”。 王俊洲说。

国美财务总监方巍巍表示，“国美从去年开始推出供应链支持前端销售，其‘低价高利润’的经营战略已经在财务上显露出来。 数据显示，供应链差异化商品从去年年底的30%增长到第一季度的31%，这些商品大大增强了企业对采购的竞争力。 这既是提高毛利率的动能，也是店面增长的动能。 ”

“与此不同，国美的库存把握能力也在加强，这直接决定着国美的价格管理能力。 目前，国美通过新闻系统实现了事中预警和事前管理，不断优化库存周转天数，库存周转天数稳定在60天至65天左右。 ”

让我们来看看零售业最大的两个价格指标。 租赁价格和人工费。 “年下半年，国美的租赁价格与同行竞争对手拉开了很大差距。 我们的租金率为4.29%，同行竞争对手为5.79%，相差了近1.5个百分点。 ”。

“在人事费方面，国美的人事费率为2.93%，同行业其他公司的为4.81%。 需要证明的是，我们的效果大幅下降，不是单一的人工收入造成的差异。 我们还监测了零售领域员工的收入。 我们员工的收入比同行的竞争对手高。 这实际上表现为人力成本的差别，只能说对方在设施设置、人员配置上产生了较大的不合理。 ”王俊洲强调说。

国美还在一步步向前迈进。 王俊洲对记者表示:“毛利率的增加、该店的增加、租金价格和人力成本的下降，可能是由于原有基数低造成的，但如果是这样，坪效这一零售业特别是零售业地面店最基础的指标，就凸显了国美领域的竞争力。

公开财报数据显示，国美每平方米季度销售额3511元。 竞争对手的产值只有3072元。 同样，在每百元人工价格的投入产出方面，国美也与同行竞争对手拉开了差距。 国美每年每百元人工产值3304元，同行业竞争对手只有2262元。

“商品经营能力以低价格创造高利润，管理水平的提高决定了重要的运营价格的下降。 这些零售领域重要的财务指标反映了我们在领域的经营管理水平，明确了国美o2m战术的正确性。 ”王俊洲想。

最高的“服务基准”登场

在竞争激烈的零售市场，特别是在顾客诉求迅速变化的移动互联时代，能否准确研究顾客诉求，及时满足企业的长期竞争力，这是决定因素之一。

国美似乎熟悉这个道理，王俊洲告诉记者:“新闻技术的快速发展，推动了以大数据观察为基础解读顾客诉求的顾客服务全面快速发展。 在最近的零售领域调查中，客户最不满的是配送和安装的延迟。 ”

在这种背景下，国美发布了“一日三达、精准配送、配送和打包同时”的行业最高“服务基准”，并承诺从今年6月1日开始正式实施。 “我们今年的目标是实现这项服务到200个城市。 之后，每年增加100个城市，到年底几乎所有城市都能实现上述目标。 这将是家电领域最高版本的物流水平。 ’王俊洲告诉记者。

王俊洲还坦言:“在过去的一段时间里，国美的一大缺点是没有把自己20多年来积累的物流特征清晰地告诉客户，以致社会误解为电子商务投递迅速。”

从数据来看很明显，根据京东刚刚公布的招股证，京东只有35个城市可以当天到达，而国美目前有178个城市可以当天到达。 这是因为国美在全国428个城市拥有仓库，拥有配送能力和仓储能力。

尽管如此，与当天购买的当天国美这次发售的“一日三达”还有一段距离。 国美高级副总裁何阳青表示，“国美将一天三达定义为上午达、下午达、晚上达。 根据客人的购物时间决定预约时间，上午购买。 客户可以选择当天下午到达或晚上到达。 如果下午购买的话，可以选择当天晚上到达还是第二天上午到达。 晚上购买的话，可以自由选择第二天的三个时间段进行发送。 ”

“准确配送”的含义是，客户选择上午到达、下午到达、晚上到达后，可以选择准确的配送时间段。 这由客户自己定义。

当然，推进这个项目需要投资。 也就是说，国美必须改变以往距离计划安排的配送方式，形成时间计划安排的配送方式。 以前，配送路线是从离哪个客户最近的地方先发送的，但是现在必须在客户要求的时候发送。 零售商的配送距离会变长。

但是，国美对此表示，“就像国美通过‘低价标杆’来节约顾客费用一样，此次服务标杆也是将利润让渡给顾客的一种形式。” 通过延长配送距离进行项目投入，不会影响国美的毛利率。 相反，服务标准的提高将会带来国美同店销售的增加。 ”。

事实上，如果“一日三达、精准配送”容易被竞争对手模仿的话，“同步”将直接考验公司向供应商的调动能力。

从领域现状看，“快递同步”是目前家电零售满足顾客诉求的一大疾病。 大多数顾客有同样的感觉，就是在买空键等需要安装的家电产品时，总是一个人把商品送到家里，另一个人安装。 结果，客户必须在家等两次，等待安装的时间可能很长。

国美此次承诺“同期发货”，强调可以选择具体的发货时间，也就是具体什么时候几点可以访问。 国美要实现“快递同步”，首先必须采用两个方案。 一是人才同步，也就是服务人员送货上门，完成安装。 这主要由国美自身的物流企业和售后服务企业实现。

二是新闻同步，国美将游离于零售系统之外的厂商新闻纳入国美平台进行管理，派遣新闻由国美决定，不是由厂商决定。 国美将根据客户选择的安装时间，通过后台新闻系统，实现对平台和厂家安装人员的管理。

要实现这个目标，国美对供应商的充分调动能力是必要的。 何阳青对记者说。 “国美必须通过两个协议实现上述目标。 一个是国美下属物流企业与售后服务企业的协议，另一个是与供应商的协议，供应商必须充分配合国美发送的同时进行的服务标准。 根据满足客户需求的协议，目前90%以上的供应商与国美签订了这份合同。 ”

何阳青强调，“通过开放的物流平台，我们能够实现配送和安装的同步。”

此外，“开放平台有三个核心。 一个是采购平台，一个是物流平台，另一个是it平台。 其中，it平台可以进行单件、单件和单件型的定位管理。 这包括对各店、各品牌、各规格段、各价格段各型号的定位。 无论客户在店里买哪种型号，国美都可以在后台通过大数据进行分解和解决。 ”

“但是，我们的同行要取得准确的配送、发送和包装的同步可能并不容易。 因为它的基础数据平台只到达城市，而没有到达商店。 那是因为连单品和单机型都不能管理。 ”何阳青说。

根据国美的设计，顾客在店里购买商品后，可以通过新闻系统决定配送的时间和流程，另外在店里的开票台上，还可以进一步选择下午几点到几点的准确配送时间段。 完成这些步骤后，客户将检查是否有专用窗口需要发货和安装同步。 如果不需要同步，客户将决定何时安装。

这直接考验了国美在it后台的数据解决能力。 例如，顾客在配送安装时间打勾后，将该数据直接发送到国美大数据库。 国美通过大数据库迅速分组，编制上午、下午、半夜三大配送批次和派遣人员的准确时间，进行调度和派遣工作。

值得注意的是，为了实现统一的采购目标，国美的物流平台做了两大动作。 一是线下物流的独立运营变成了统一的物流平台，二是以城市为单位的物流独立运营变成了全国的物流运营。

有了这样全国统一的物流平台基础，在派遣流程完成后，国美的it系统才能发挥其最大的特点。 可以通过手机APP将任务书发送给全国配送队和安装队，配送队和安装队可以立即收到该队的配送地点和时间明细，并对客户配送的准确时间进行二次确认。

为了准确把握发送和安装同步的实现效率，不断优化系统，国美除了给顾客回信外，还设计了专门验证该流程的系统。 “也就是说，通过大数据观察安排配送，在设置者和配送者的手机上设定卫星定位，可以看到国美后台到所有车辆、设置者每天在外面的路径、到客户的准确时间和停留时间，因此可以进行准确的定位拆解。 ”何阳青说。

与树立低价标杆完成国美内部大规模练兵一样，“服务标杆”的建立也将再次考验国美的整体作战能力。 “新闻系统每月评估配送同时期的合格率，考核售后服务和安装队伍，通过淘汰末席不断完善和调整，提高我们整体对外服务的承诺。 ”何阳青说。

用三年时间重建新的国美

428个仓储服务中心，195万平方米的仓储面积，600个城市的网络辐射，15000辆日调车车辆。 这些是国美在强调供应链特征时列举的数据。 这些对顾客非常陌生的数据，其实是国美通过“满足顾客的诉求”赢得未来的重要基础。

基于这一覆盖全国的物流互联网能力，国美继续打造全领域最高版本服务标杆的行为也是实现o2m战术的重要举措。 “提高服务标准后，我们有信心获得更大的销售增长和同店增长，年重生新的国美。 也就是说，销售和利润倍增。 ”王俊洲说。

当然这意味着，在下一个~年，国美每年的销售额增长将比目前水平提高30%以上的水平。 在这样大的增长幅度下，国美的自信到底来自哪里？

王俊洲对记者说:“今年3月，我们公布了全渠道零售战术。 希望建立以供应链特点为核心竞争力的多渠道快速发展战略，建设前沿门店和国美专属网络商城，支持与其他百货商场合作的多种门店营销渠道，目前效果理想。

“地面店铺在第一季度开设了34家店铺，关闭了34家店铺。 第一季度的店铺数量与3月公布的年度店铺数量完全一致，但销售额大幅增加。 这就含蓄了我们的调整和新开店的效率。 ”王俊洲表示，在销售增长超过该店增长后，国美新开店的速度将进一步增加。 新店集中在二三线城市，一线城市店主要进行优化和升级，重点是丰富的产品展示和充分的购物体验。

在谈到EC平台时，王俊洲表示，国美目前通过网上互动交易，互动销售和配送已经形成。 例如，一家中小店铺在展示面积不足的情况下开始将顾客面向互联网，实现了国美所售商品的完善性，同时开始成交。 然后，店面开始取代配送中心成为商品的提取地和配送的起点。

“这意味着商品、服务、物流和顾客已经可以非常方便地在国美的电子商务店和门店往来，这是我们想要达到的效果。 我们的目标是到年为止，电子商务的销售占有率从现在的不到5%上升到10%~20%。 我们还希望看到整个电子商务的销售和利润的双重增长。 ”王俊洲说。

在与连锁超市的合作方面，国美及其联盟取得了各种突破。 王俊洲表示，一季度，国美已经与物美北京、天津的73家门店合作，接管了广州摩登百货的4家门店和武汉国贸的4家门店。 最近，还完成了与广西百色某地方连锁公司的全面合作。 其店面的所有经营商品都由国美全部供应，店面的运营也由国美管理。 此外，国美和广东新一佳也初步签署了战术合作协议，新一佳将由国美运营华南地区数十家家电店。

王俊洲强调，“多渠道战略是国美三五年反复实施的战略，这也体现了国美战术的一贯性。”

事实上，国美的多渠道营销战术已经得到了资本方的认同。 的开始，国美开始恢复红利。 迄今为止，共分两次，每次按正常净利润的30%进行普通分红。 从年开始，国美将股息利润从30%进一步提高到40%，以吸引长期投资者。

“特别值得注意的是，国美的分红股东可以选择分钱或拿到股票。 但是，包括贝恩和首席股东在内，他们实际上选择了股票。 这反映了大股东和贝恩对公司长远利益的信心。 ”方威说。

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