“安踏体育挺过寒冬 学耐克阿迪就完蛋了”

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安踏体育用品有限公司(0.hk，以下简称“安踏”) )在过冬的同时，在到来的春天可能会更加繁荣。

8月上旬，安踏发布的上半年新闻显示，上半年营业收入为人民币41.2亿元，比去年同期增长22.4%，上半年净利润达8.28亿元，比去年同期增长28.3%，毛利率为45.1%，上涨4个百分点。

这是安踏在年上半年取得历史最好成绩后的又一个好成绩，当时安踏取得了历史最好成绩净利润9亿2700万元。

之后，每半年发表一次报纸，是李宁、特步、361度、披萨、中国的动向，每家公司都被困在库存里，但综合来看，安踏的成绩最好。

“我确信明年不会比今年更糟。 因为我们知道我们现在做的不仅仅是今年的事”安踏董事局主席兼首席执行官丁世忠在《第一财经日报》上说。

在过去的两年多里，中国体育用品在所有领域陷入困境，小型公司不寒而栗，大型公司转型艰难，阿迪达斯在这下行中是罕见的赢家，其转型行动始于2009年。

年2月25日，丁世忠在自己的推特上写道，闭上眼睛赚钱的时代结束了。

此时，安踏正在进行历史上最大的调整。

丁世忠对《第一财经日报》承认安踏反省说:“为什么别人不行，我们也不行？”

但是，安踏并不是最慢的行动之一。 年安踏营业收入和净利润比去年同期下跌14.4%和21.5%时，丁世忠转型的动议不知道两年前就开始了。

那时净利润为15亿5100万元，形势看起来很美好。 但丁世忠意识到零售转型势在必行。 为此，他特地去百丽拜见了执行董事兼首席执行官盛百椒。

“我们的商业模式、体育企业品牌的商业模式，只要企业品牌批发，把产品卖给经销商就行了。 这被称为粗暴的经营。 一个商业模式需要几十年，如果没有创新，存在的问题一定会爆发。 ’丁世忠对《第一财经日报》说。

丁世忠制定了安全3~5年完成变革的目标。 同样的变革，另一家国内知名鞋企达芙妮花了8年时间。

丁世忠需要成为能够迅速感知市场冷暖的企业品牌，曾经卓越的运营能力是其杀手锏，但现在重新审视运营能力也成为丁世忠首先要做的工作。

他进入网上冲浪的店后，从不错过进入店内观看的机会。 会议间隙，他也会让当地经销商安排巡逻店。 他两年间，在全国500多个地方城市旅行。

问题彻底暴露出来了。 以前，安踏注重店的数量，最高达到8075家。 经销商的扩张派对也得到了安踏的大力支持，新开了一家店——安踏出货——信用不足，循环往复。

“过去追求数量，现在追求质量。 比较有效的店最重要，无效的店不重要。 ’丁世忠拆《第一财经日报》，做质量，要看该店的成长，要看盈利能力，要看库存销售比，要看应收账款。

年，安踏正式提出从“企业品牌批发”转向“企业品牌零售”。 丁世忠的观点确定为“包括店铺的质量、位置、大小、店内装饰在内，都比店铺的数量重要”，也确定了目标，确定为“店铺的调整，可以提高店铺的效果，提高盈利能力”。

具体来说，安踏可以简化流通结构，消除销售地区，使组织结构更加扁平化，密切监测经销商的销售业绩和店内库存水平。 另外，以往的类别管理以鞋、服装等类别为分类标准，但现在已经变化为不同的项目，如跑步项目、篮球项目、综合训练项目等。

为了大力推进erp系统落地，为经销商提供准确的订单指导，督促实际收集数据。 丁世忠表示，安踏在全国绝大多数门店实现了erp覆盖，原有四大订单推广到“4+2”模式，努力实现单店订单。 “可以观察每个店铺的销售数据、制作补充单、监视跳转列表等。 ”

优化了补货的灵活性和效率，以降低折扣，从长远角度加强经销商的竞争力和盈利能力，满足了产品差异化和当季主力产品的市场诉求。

然后，在产品开发上增加投资，“研究开发费从销售价格比的1%上升到了百分之几到百分之四点几。 ”。 截至6月30日，在半年的时间里，安踏在研发上投入了0亿9500万元。 “毛利率的上升大部分是由于新产品的贡献，总结起来就是差异化。 ”

半年来，安踏在过去两年多的时间里共关闭1000家门店，目前门店总数为7701家，到年底，安踏各板块预计门店数量最多9400家，最低9150家。

对丁世忠来说，管理的边界是，亏损的店铺比例不能超过10%。 “无论在体育用品领域还是其他领域，亏本店最好在20%以内。 》丁世忠根据《第一财经日报》报道，安踏在情况最糟糕的时候，亏损店的比例超过了20%。

“为什么安踏可以率先复苏，别人却不能？ 为什么安踏能做，别人不能做”丁世忠自问，“首先要看你公司的基础”，安踏不怕变革的理由有三，“第一是公司的财务健康； 其二，库存负担不是很大； 其三，大部分经销商都受益。 ”

二是管理能力。 “中国公司真正的核心问题是管理能力。 ”丁世忠表示，管理能力体现在公司是否处于好的领域、业绩如何、商业模式是否可行、团队是否足够优秀上。

三是追求短期利益还是可持续增长。 显然，在这一轮调整的过程中，重点是公司基本面的调整。 这样的调整以避免公司在未来相当长的一段时间内因市场波动而犹豫不决为目标

定位

一切变化都源于丁世忠“相信”。 他相信在中国建立大众市场，有机会。

数据显示，在美国市场，耐克每年销售1亿双鞋，阿迪达斯销售2000万双鞋，休闲体育企业品牌凯奇可以销售6000万双鞋。

与和耐克苦战的阿迪达斯相比，开拓其他道路的素描一定更适合生活。 “企业品牌最害怕的是盲目跟风，没有多次对自己进行定位。 ’丁世忠拆了《第一财经日报》。

他认为，安踏绝地反击源于他总是知道自己是谁，总是知道该向顾客出售什么样的商品，总是知道该向谁展示。 也就是说，我们正在处理产品定位、顾客定位、企业品牌定位匹配的问题。

“贵的东西容易制作。 便宜的东西容易制作。 便宜又好的东西很难制作。 ’丁世忠认为，能安踏是“便宜就好”的产品，“这是我们的核心竞争力”。

“公司如果能搬别人的模特成功，那就很简单了。 ’丁世忠多次稳步打造自己制作产品的模式。 例如，保存自己的工厂，年轻的时候，从工厂开始。 工厂是稳步竞争的特征。 可以实现快速补货订单，为利润做出贡献。

oem是耐克和阿迪达斯的生存之道，安踏不能向耐克学习阿迪达斯，他说:“我要是变得像他们就完了。 ’作为大众企业品牌，安踏必须对整个价值链进行控制，这意味着正确的价格控制。 例如，去年羽绒的价格上涨了两倍以上，但是即使稳定下来也不慌张。 因为前年决定提前购买。

企业品牌定位在一线城市还是三线城市，在丁世忠看来是个伪命题，关键是是否留住了自己定位的客户群体。 “1、2线对高端的诉求一定很多。 同样，大众顾客也最多。 ”

丁世忠经常在汽车里注意客户，但上面有一半以上的人，觉得买不起安踏的鞋或者安踏的鞋很贵。 从全国来看，这个数字至少有6亿5千万人。

如果让每个中国人买一个，我们可以卖13亿的产品。 这样的豪言壮语在中国商界曾被认为是疯狂和不现实的。 丁世忠用更合理的方法想:“13亿人中，每13人买一双吗？” 丁世忠说:“不要看耐克是怎么做的。 耐克正在建造那个市场。 他正在做我的市场。 我不能吃那个”。 他确信他在真正的市场空之间在中国，“我要向最大众的客户出售1亿双鞋。 ”。

在中国，在公司家集体陷入逃避实业的怪界的情况下，丁世忠多次有自己的初衷。 “我穿着衣服。 我在卖鞋。 我必须经常做我的鞋，搞好服装； 搞清楚总是把鞋卖给谁，把服装卖给谁； 必须想办法让客户得到最大的利益。 我多次重复这一点。 ”

丁世忠批评在公司家做pe、vc，之前他在接受某中国媒体采访时明确表示，他想成为台湾王永庆式的人物。

这是几年前，安踏的老对手、李宁企业创始人、前中国体操世界冠军李宁在向媒体谈到公司房子时，李宁对自己说的。 “是不是公司的房子不重要，是不是选手很重要”

丁世忠没有身份焦虑和身份认同的问题，他从头到尾都相信自己公司的身份，特别是企业家的身份，已经，同时也能带来变化。 “耐克、阿迪达斯在世界主要市场占有一半的江山，在中国，他们的市场占有率比世界低。 因为它保住了中国企业品牌在中国市场的江湖地位。 ’他对《第一财经日报》说。

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