“李宁：最坏的日子已成往事 半年减亏18亿”

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过去两年，人才培养企业的整个品牌领域都遭遇了严冬，整体增长停滞。 平时低调的李宁[-0.33%]，必须再次登台，亲自调整企业的变革战术。

如今，过了天命之年的李宁，带领着他23岁的企业，适应了前所未有的陌生环境，迎接着未来未知的挑战。 回归后的李宁，站在了严峻的考验的风口浪尖上。

面对挑战

2008年北京奥运会上的“飞天火”，引起了市场对李宁鞋服的狂热支持，从此李宁企业走上了巅峰之路。 2008年，李宁的销售规模上升了56%，达到67亿，两年后，李宁的体量继续上升到95亿，上升了42%。 2008年，李宁店的数量只有6245家，但到了今年增加到8255家，涨幅超过了32%。 短短三年间李宁的体重大幅增加，年复合增长率在30%以上。 但是，这样迅速的扩张被隐藏在未来巨大损失的悲剧中。

企业形象定位上的失策是李宁给自己造成的第一次致命伤。 年，企业元老级军队行政总裁张志勇为了迎合年轻人的费用，发起了史无前例的企业品牌再造运动。 出乎意料的是，“90年代出生的李宁”的宣传、新口号的变更、企业品牌标志的变更等企业品牌所传达的具体战略的执行出现了致命的错误。 “生于70年代，生于80年代”一夜之间成为了超量商品。

这一年，国内体育用品领域开始集体过冬，哀鸿遍野。 数据显示，年，李宁、安踏、361度、特步、披萨5家国内体育企业品牌库存总量达到30亿元。 而且，这些借用奥运营销“东风”的国内体育企业品牌业绩也不佳，遭遇滑铁卢。

房间漏雨夜雨。 企业品牌再造遭遇重大失败，后遗症突出。 此外，赶上了体育企业品牌多年粗放式扩张带来的积弊大爆发，李宁面临着自成立以来最大的危机。 库存高的企业、投资者退出高盛、高管地震、大幅裁员……李宁不得不自救。

五年过去了，再次仰望高峰时，意识到自己已经在谷底了。 在过去的反省中，李宁意识到公司自身的战术方向有错误。 于是，随着“大总管”张志勇的卸任，李宁与从投资机构tpg担任企业执行副主席兼首席执行官的金珍君一起，共同负责企业转型。 改制后的李宁制定了三步走的战术，重新聚焦“核心企业品牌、核心业务和核心市场”三大焦点，引进战术投资者，提出渠道、企业品牌和产品全面转型计划，主导推进了制定“渠道复兴计划”的一系列战术措施。 而且，李宁尽管有巨额赤字，但展现出积极的市场营销姿态，与nba巨星戴文签订了正式合同？ 韦德，用20亿元的天价买下cba联赛五年的赞助权。

深刻的变革[/s2/]

根据李宁全年业绩，企业年营收67.39亿元，比去年同期减少24.5%，净利润19亿7900万元，关闭1821家门店。 李宁自2004年上市以来业绩首次出现赤字。 值得一提的是，过去两年，李宁及其团队主导的变革，从清理库存、改善供应链等方面极大地改变了这家企业。

记者从李宁企业获悉，全年以来，李宁高度重视库存清理，减少了对零售渠道的商品积压，提高了经销商的财务稳定度。 另外，上半年李宁在调整业务规模、优化店铺互联网、提升新销售产品、改善现金流、优化资本结构方面做得很好。

过去两年，国内体育用品行业被沉重的库存所累。 其中一大亮点是粗放经营的批发销售模式。 整个领域面临的是“企业品牌+大批发”模式的恶性循环企业层面并未关注零售端的变化。 李宁方面告诉记者，年上半年以来，集团90%以上的经销商签署了路线复兴计划协议，库存平均周转月从年9个多月的高峰大幅下降到7个月以下。

作为第一家完整的转型企业，李宁开始告别之前流传的订单会形式，采用以“有指导性的订单会订单+快速补货+快速反应”为特色的零售模式，比较有效地改善了经销商的订单指导和集团商品的安排。 此外，李宁还升级了公司规划和市场数据观察系统，并基于两者推出了快速反应产品线和最佳sku组合产品。

以“快速反应”产品为例，事先只进行少量铺货，花大约两周的时间测试市场反应，随时监测销售额，一旦产品命中，迅速组织大规模铺货生产，如果销售不好，就会减少或暂停生产。 “因为掌握了市场的反应，所以风险非常小，产品的销售率非常高。 这个供给模式的盈利能力值得期待。 ’李宁政府官员告诉记者。 据悉，年“快速反应”产品线的销售额预计占营业收入的10%。 主导李宁企业供应链改造的邓红兵首席供应链负责人表示:“it新闻系统全部建成后，李宁的供应链将焕然一新，促进企业在短时间内重回高峰。”

经过一系列动作，李宁上马后的战术调整已经初见成效。 李宁上半年财报显示，营收24.6%亿元，比去年同期减少24.6%，上半年净亏损1.84亿元，与全年19.80亿元的大亏相比，李宁上半年已经实现了18亿元的“减损”。 李宁企业表示，最困难的时期已经过去。

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