“张瑞敏曝海尔今年再裁一万人 对象首要是中层”

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“去年年初海尔的员工人数为8.6万人，年末减少到7万人，裁员率为18%。 今年计划再削减1万人。 ”近日，海尔首席执行官张瑞敏在出席某商业论坛时表示，今年的裁员将在去年的基础上继续，对象是中层，原因是制造业务智能化导致雇佣数量减少。

近年来，张瑞敏一直强调用“网络思维”改造制造业，以达到“智能无人化”的制造环境。 除了海尔，各电力公司都在减少雇佣量。 年底，富士康开始在生产线上宣传机器人。 他还表示，每年将制造30万台机器人，代替生产线上单调、重复性高、危险性高的业务。 目前，京东方北京的8.5代线面板厂已经启用了大量的机器人操作员。

由国际经济和政治中心举办的致力于推进终身学习的全球化平台——沃顿商学院全球论坛将于6月13日至14日在北京举行。 照片是海尔集团首席执行官张瑞敏。

以下是副本的实录:

张瑞敏:文森特教务长、各位毕业生，大家早上好。 我很高兴在今天的这个教育会上演讲。 而且等于说了海尔的经历。 我今天演讲的主题是“网络时代的商业模式创新探索”，为什么要谈这个？ 我认为现在的网络时代对所有公司来说都是非常大的挑战，所以大家如果不能在这个网络时代进行这样的创新探索，就会被这个时代抛弃。

复印件里有这三个。 第一，我认为只有不成功的公司、时代的公司。 为什么会这样呢？ 所有的公司都必须跟上时代的步伐才能生存，但是时代变迁太快了，所以必须不断挑战自己，战胜自己。

二是我们自己在这个过程中，特别是在互联网时代进行了这样的创新探索。

第三个是到今天为止我们都处理不好的问题。 也就是说，我们的这个挑战非常危险，可以自我颠复，但自我颠复不好可能会逆转。 我不知道我们公司是什么程度，我非常有信心，但这个时代非常难以把握。

一、没有成功的公司，只有时代的公司。

既然是公司，我就不能说成功。 为什么这么说呢，因为成功的公司会跟上时代的节奏。 但是，不能永远跟上时代的节奏。 因为我们是人，不是神。 所以公司就像浪人，今天发射到这个浪尖上，明天不能保证就在浪尖上。

举个例子，就像手机一样，摩托罗拉是手机老大，但很快就被诺基亚超过了。 原因在于时代的变化。 摩托罗拉是模拟时代的霸主，但诺基亚是拉动数字时代的机会。 但是诺基亚很快就被苹果拔掉了。 因为苹果是互联网时代。 所以如果跟不上时代，就会被淘汰。 这很快。

特别是在网络时代，我认为这是彻底的目的。 因为大致200年前传下来的管理会被网络击碎。 200年前流传下来的管理理论基础是亚当·斯密的分工理论，在分工中把一个小作坊变成了现代公司，从而产生了三位经典的管理先锋。 第一个是泰勒管理，今天的生产线。 二是组织理论之父马克斯·韦伯，他提倡科学分层制； 第三个是法约尔，他提出的常规管理理论。 但是，我认为现在是网络时代这些都被推翻了。

第一个是零距离。 公司和客户之间是零距离，从原公司的大规模制造变成了大规模定制，所以必须改变生产线。 另一个是去中心化。 网络时代每个人都是中心，没有中心，没有领导。 因为这个科层制也需要改变。 另一个是分散管理，世界资源我可以利用。 世界是我的人事部。 这就是通常的管理理论至今仍未适用。 所以这些给我们带来了非常大的变化

古希腊哲学家说:“人不能再踏上同一条河。” 理由是这条河流得太快了。 时代是这样河流不息的河流。 这也是为什么海尔必须改变的一个非常重要的原因。 其实刚才马歇尔教授十年前去海尔的时候，听到我说要进行这样的改变，他当时说:“如果你改变了，也许你就是世界上的好公司，但我认为你不能改变。 因为这次翻船的力量太大了。” 也就是说，我们今天做了这么多年还没有成为非常重要的理由。

第一个是战术的变化。

全世界的公司都以公司为中心，但网络时代现在发生了变化，就是必须以客户为中心。 我们为了适应以顾客为中心，现在被称为“人合一双赢理论”。 人是员工，只有客户的资源，才能连接各员工及其客户的资源。 双赢就是为客户创造价值，体现你自身的价值，但实际上这在哪里做了这么多年呢？ 让员工找到他的顾客不容易。 经营者杜拉克说整个公司都要问自己几个问题。 第一个问题是你的顾客是谁，第二个问题是你为用户创造的价值是什么。 所以，很难让所有公司的员工都找到自己的顾客。 这是我们做了很久的事。

现在，我们推翻了原来的组织结构。 的右边是金字塔形，最下面的员工上面有很多领导，不容易自主决定。 现在，释放他，只要你有创造力，找到你的顾客，你就可以自己创业。 所以，底层员工可以出来后自己创业。 这里有一个例子，我们有三个二十多岁的年轻人。 他们自己发现市场上有机会。 是一本叫做电脑笔记本的游戏本。 这个游戏很多都是狂热分子，他们对游戏本有很多意见，也有很多专业要求，所以他们在网上大概发现了三万多条意见。 他们把这三万多条意见总结成13种问题，制作出了新的游戏本。 这个资源在社会上。 也包括设计资源、研发资源、制造资源。 因为只要有客人谁都可以制作，所以他自己制作了“雷神”商标。 这是游戏化的东西，资源也社会化了，半年内从零到现在在游戏本这个领域排在首位。

关于这三个青年，他被赋予的权力是什么？ 企业的权力，第一是决定权，第二是人权，第三是分配权，报酬权。 这三种权力他们都有，所以他们可以做这个。 现在有点感冒，正在投资他们。 我们想将其市场化。 现在很多员工自己开企业。 我们经常召开创课大会。 创投大会是指加入社会风投看你的项目好不好，打破原有的组织。 所以，我们现在的理念是“我的顾客由我创造，我的价值由我分享”，如果这个员工自己找到了顾客，你自己就可以为这个顾客创造价值，创造的价值就是你的一部分。 现在，我们公司被称为“公司就是人，人就是公司”，每个创业者都可以创立新的公司。 这和以前流传下来的管理理论完全不同。

以前流传下来的管理理论它是三个要素，第一是管理主体，第二是管理对象，第三是管理手段，管理主体是管理者，管理对象是被管理者，管理手段都出来了哪个管理模式这个工具是管理者用来管理被管理者的，而且 但是，现在我把它做成一个开放的系统，让每个人都能出来创业，原来的组织被推翻了。

第二，组织结构的变化。

公司的组织是串联式的，但现在变成了并联式的。 为什么要这么改变？ 美国学者钱德勒说，公司的发展主要依赖两个变量。 这两个变量决定了公司的发展，第一个是战术，第二个是组织。 而且，他有“从属理论”。 战术服从时代，战术根据时代的变化而设计，而组织则根据战术的变化而变化。 现在，我的战术变了，这个组织也必须变，所以现在的组织从原来的串联式，从最左边的企划到中间设计，市场营销到最后都是客户。 也就是说，在企划和客人之间有很多驱动轮。 这些驱动轮他不知道客户在哪里，这也是公司中的中层。

另一个社会中层，比如供应商，比如销售商，这个公司也要和它打交道，所以关键是公司和客户之间相距甚远，现在把公司和客户联系在一起，其他资源也成为了做客户的最佳诉求。 所以，这将成为优势共同体。 好处共同体之一是资源可以无障碍进入。 如果你能创造顾客资源，如果你能进去，第二个就是所有合作者都在里面，这是好处最大化。

其实，公司和供给方之间有游戏关系。 比如，购买材料，谁的材料便宜，我就用谁的。 但是，现在谁能参加我的前端设计呢？ 比如，钢铁厂也能参加前端的设计吗？ 我对我的产品很了解，但我不像他那样清楚用什么钢材。 如果他参加前端的设计，会给我提出更好的方案。 这就是各方面好处的最大化。 有一句非常好的话。 “无论做什么事，只要参加者不受益，这件事就不会成功，就算成功也不会长久。” 所以我们把它从游戏关系变成了合作关系。 而且那个不是固定的，谁做得好都可以参加。

之后，我们“让中间商出去，让隔热壁进去”。 对中间商就没用了。 隔热壁是中间管理者。 查尔斯·汉蒂说，公司里的中层是一群烤好的鹅，他们不太神经，不反映市场情况。 所以去年我们清除了16000人。 海尔去年年初有86000人，但去年年末变成了70000人，所以去掉了18%。 预计今年还会再少一万人，第一是中层，剩下的就是业务稍微智能化了就不需要这么多人了。

三是薪酬的变化。

战术改变和组织改变后，你能否持续优化取决于报酬。 到底每个人的报酬怎么来？ 以前，我们用的是世界上比较通用的宽带报酬。 关于宽带薪酬也是非常有名的国际化大企业，它帮助了我们的设计。 设计结束后，我们感觉这有很大的问题。 宽带薪酬的计算首要取决于每个人的地位、每个人的工作岗位。 换言之，那就是在工作岗位和工作时间上获得劳动报酬。 现在我们成了两个人的格子。 横轴、纵轴。 横轴是公司的价值。 公司的价值是指销售额、利润、市场份额等比较早以前就流传下来的东西，但重要的是纵轴。 纵轴基于梅特卡夫定律。 他的法则提倡“互联网的价值”。 互联网的价值定义是什么？ 就是互联网的价值与互联网规模的平方成正比。

网络拷贝是什么？ 第一个是两个变量，第一个是互联网的节点，第二个是上网的顾客，所以我们把公司的所有员工都当作互联网的一个节点，那么你的节点就是连接市场的顾客，谁连接的顾客最多谁就更大 所以，从某种意义上来说，市场上例如有销售收入和利润，但是如果没有上网的顾客，这个销售收入和利润就不成立。 这一下子变成了质的变化，每个人都必须和市场上的顾客联系。

更重要的是，原来传来的360度评价。 360度的评价在国际大企业中很普遍。 也就是说，你的上司、下级和同事会来评价，但我认为这在去中国也完全没有用。 为什么？ 中国谈关系。 比如，你360度考核的时候，他对张三说“我给你打的分数很高”，那张三一定给我打高分，互相贯通，360度的关系是没用的。 我们现在要对客户进行直接审查。

过去360度评价也有大班，我觉得这更奏效了。 现在是客户审查。 客户说你好。 例如，提出“按约定送达，超时免费”，例如决定7点送达，超过7点送达的物品不需要钱的话，这笔钱谁有？ 谁承担了责任，这个人会自动工作得很好。 我们去年发送了78万件物品，提出索赔的有58件，不到万分之一，全员都起了作用。 现在在网上提交，如果客户稍微表扬一下的话就会得到奖金。 如果客户投诉你的话有问题。

二、海尔商业模式创新中的探索试错

第一，公司平台化。 我对平台的定义非常多，我承认的是“平台快速配置资源的框架”，所谓平台就是很多资源很快就能进入那个平台，其实就是一个生态圈，这个生态圈很开放，很

第二，员工的创意化。 本来从知情者变成主动创业者，和以前完全不同。 客户的个性化。 因为在移动网络时代，不是所有的客户都去购物，而是购物。 你可以不去百货商店购物，而是去任何地方购物。

第三，客户个性化

但更重要的是，他已经是中心，他是地球的中心，他可以成为发布者，我可以让我的购物体验第一时间成为全球广播，你必须以他为中心，所以顾客的个性化满足各自的诉求。 就像康德最后说的，“人生的目的，不是工具”。 任何时候都不能把本人和所有人当作工具。 因为人本身就是目的。 例如，流水线把人当成工具。 现在真的是以人为目的设计的。

三、创新探索中国面临的悖论

左边的照片是从高峰到低谷的山谷图。 美国在线杂志主编凯文·凯利的意见是，网络时代以前流传的公司必须像左边的高峰一样，放弃原有的构想，登上低谷后再登上网络高峰。 但是，我认为这并不容易。 例如，海尔目前的销售额接近300亿美元。 我到了谷底任何工人发工资都没用。 请不要重新开始这家公司哦。 但是，如果我不这样做，我就无法维持原有的局面，也无法攀登网络这个高峰。

所以我们现在做的是“一边破一边站”。 破坏一部分，立一部分，然后整个公司的结构就会发生变化。 右图是我们想成为生态系统的地方。 这片森林里可能有今天活着的，也可能有明天活着的。 在和文森特谈话时，我说这是中国公司和美国公司最大的不同在于美国有创业机制，中国机制是个大问题。 但是，无论如何公司诞生了，公司死了，但是这个创业到最后有可能创新的不是产品，创新的是领域。 所以我希望我们公司也能做到这一点。 最后是成为生态系统。

最后一张是结束语，我用3100年前中国《易经》中的话说:“不是倾否，而是倾否。” 倾否，先否后喜。 ”否定的意思是封闭的闭塞，否定的意思是改变自己的状态，变成开放的状态。 否定的倾向是封闭，尽管如此，封闭到最后还是死亡。 所以，最好的方法是自我颠复。 最后，我希望所有的公司都能在互联网时代率先高兴或成功。 谢谢你。

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