“光大集团变身股份制 京港两个总部合二为一”

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历时11年的光大集团重组改革终于落下帷幕。 根据最近公布的国务院批准的方案，中国光大(集团)总企业由国有独资公司改制为股份制企业，更名为“中国光大集团股份企业”，由财政部和汇款企业开始设立。

而且，随着重组改革事业的加速推进，光大集团未来将进一步实行实际控金，实现10多年控金的愿望。 光大集团作为拥有国务院批准牌照的金融控股集团，也可以通过经营模式探索中国金融改革之路。

汇款变身

从2003年起，光大集团开始研究起草重组改革方案，经过一些调整，国务院最终批准了光大集团重组改革的细化实施方案。

光大银行[微博](601818.sh，06818.hk )近日宣布，作为光大集团重组改革方案，中国光大)总企业将由国有独资公司改制为股份制企业，更名为“中国光大集团股份企业”，由财政部和汇款企业设立。 财政部以中国光大(集团)总企业的股权、中国光大集团有限企业)光大香港)的股权、财政部对中国光大)总企业享有的债权本息为出资。 汇丰企业以持有的90亿股光大银行的股份、中国光大实业(集团)有限责任企业的股份以及承办的中国人民银行(微博)的再贷款本息为出资。 重组后，包括中国光大(集团)总企业)境外分公司)的所有资产、负债、机构和人员由中国光大集团股份有限公司继承。

目前，汇款企业持有光大银行192.5亿股，占其总股本41.24%的重组后，汇款企业将直接持有光大银行21.96%的股份。 汇丰“转让”的90亿股( 19.28% )加上光大集团持有的4.39% )、光大控股) 00165.hk )持有的3.37% )，重组后的中国光大集团股份企业持有25%以上的光大银行股份，

另外，汇源企业目前100%控股中国光大实业(集团)有限责任企业，后者100%拥有中国光大投资管理企业。 重组后，这两家企业也将真正纳入光大旗下。

“两束光”合为一束

光大集团前身为紫光实业有限企业，由王光英受中央委托于1983年在香港创办，1984年更名为中国光大集团有限企业，即光大香港总部。 1990年至1996年，光大集团业务向国内和金融业倾斜，1990年成立中国光大(集团)总企业，即光大北京总部，“一个集团两个总部”形成至此。 光大北京和光大香港两者统称为光大集团，由财政部直接管理。

目前，光大集团国内主要公司有光大银行、光大证券、光大永明人寿、光大金制资产管理企业等金融机构和其他实业公司香港经营的公司有光大控股集团和中国光大国际有限企业( 00257.hk )等20家企业。

重组改革前，光大北京和光大香港同属一个集团，但两者之间没有股权纽带，无法表露。 此外，对光大集团来说，还存在光大银行控制权旁落的问题。 根据光大银行年一季度的报纸报道，汇款企业持有光大银行41.24%的股份，是第一大股东。 中国光大(集团)总企业仅持有光大银行4.39%的股份，光大银行是光大集团最重要的主业，资产曾一度占96%。

重组改革后，财政部、汇通企业、光大集团和光大银行股权关系理顺，“一个集团、两个总部”表里不一的问题也得到了处理。

光大集团董事长唐双宁此前表示，调整后的方案主要体现在四个方面。 重组改革，国有独资控股公司向股份制企业转型； 直股权、光大银行股权通过结汇转换方法实现集团对银行控股的并购报告、光大集团以及证券、保险、资产管理等公司和银行、香港公司、实业公司的全部并购报告债务，20世纪90年代将100多亿人的再贷款和常规利息转换为结汇股，

金控启航[/s2/]

光大集团重组改革的先行者唐双宁此前曾设想光大金控集团在去年8月挂牌5年内上市，但据《第一财经日报》报道，因中投企业改制等原因，挂牌业务被延期。

“过去，自有资本不履行债务、大赤字、事件频发、员工跳槽、生存困难，在当时的情况下，提出了正确的方案也是不得已的。 根据原案，光大集团在股票意义上只剩下1/3证券、1/2‘名义’保险，其余在法律上和控股关系上都不属于光大。 ”。 唐宁表示，目前，所有并购表都已成为名副其实的特大型综合经营“黄金控制集团”。

光大集团和中信集团被誉为中国改革开放的两大“桥头堡”，光大集团内幕此前曾向《第一财经日报》记者表示:“近几年来，光大落后于中信。 光大集团走了弯路，反过来看，为我国金融改革提供了不可缺少的参考和借鉴。 ”。

从数据来看，截至年底，光大集团管理的资产总额达到2.54万亿元，实现当年营业收入784亿元，实现利润374亿元。 同期中信股份总资产4.18万亿元，营业收入3295亿元，净利润369亿元。

唐宁曾用这样的比喻比较过两个集团的贡献。 “中信是第一个吃螃蟹的人，他告诉后世他可以吃螃蟹。 光大是第一个吃蜘蛛的人，告诉后世的人蜘蛛不能吃。 这都是对人类的贡献。 ”

目前，光大集团拥有银行、证券、保险、理财、期货、金融租赁、基金、信托等金融牌照。 但是，唐双宁表示，“金控集团”挂牌后也只是万里长征的第一步。 他要求以“金控”挂牌新体制的运营为要点，全面落实后续各项工作。

改革重组的后续工作主要包括六个方面。 在资产判断和财务测算、金控集团挂牌实现、快速修改发展战术、完善企业治理、健全风险管理体系、强化集团总部功能、金控集团大布局、大系统中进行机构设计和业务规划，全面强化集团功能作用。

对于光大集团的未来，唐双宁提出了新的定位和要求。 “在新的起点上以光大集团为金融为主，综合经营、资本雄厚、内控严密、管理科学、文化先进、要点突出、后劲充沛、与国际接轨，建设成具有中国特色的一流金融控股集团。 ”

(责任: df150 ) )。