“杨元庆推联想“急转”网络不只是学习小米”

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联想集团董事长兼首席执行官

“我们不再是硬件企业，而是互联网企业。 ”在讲这番话之前，联想集团董事长兼首席执行官杨元庆刚写了一封关于网络转型和网络学习的信，他说:“今天是中国区数字营销团队正式成军的日子，我要通过微信庆祝 ”。 通过网络思维可以看到网络传播的结果——这封邮件很快就被大众所熟知。

互联网的转移如此引人注目，充满了紧迫感和危机感。 联想集团中国区总裁陈旭东很快将以前媒体经常写给员工的公开信寄给了杨元庆。 杨元庆说:“互联网对各个企业、各个人来说确实是一个挑战，如果不改变，肯定会被淘汰、落后。” ”。

10年前，联想针对强大的同行业其他公司——戴尔展开研究，制定了基于交易型商业模式并与大客户群体进行比较的关系型商业模式的“双模式”运营战略。

陈旭东还记得那个时候，注意者做了这样的比喻。 联想的方法相当于在身体的左手画一个圆，右手画一个方形，几乎不可能。

出乎意料的是，10年后，与大客户群体的关系型商业模式相比，联想迅速发展成了联想的核心商业模式。

陈旭东将今天联想的情况与十年前进行了比较，发现其中有着惊人的共性。 “我们遇到了像十年前那样的机会。 原有的营销模式对一些客户群体依然有效，但对一、二线城市非常网络化人群的影响大大降低”，促使联想研究“新时代的双重模式”，即以前流传的业务和网络业务

作为互联网企业的设备提供者，联想天然与互联网之间有联系。 但是，向互联网转型，用互联网思维改造公司，是一项系统工程。

最显着的诉求之一是营销方法的转变。 “像过去那样的高打击率，空军队轰炸式的营销显然已经不行了。 光靠广告是不行的。 现在必须进行正确的市场营销。 杨元庆指出:“必须进行小额营销。”

但是，互联网改造绝不仅仅是市场营销。 杨元庆强调“公司的各个环节都必须面对这几个方面的挑战”，挑战包括:在产品开放方面，如何才能更直接、越来越多的客户反馈； 在销售渠道上，在线如何合作？ 在价格体系上，如何在一致的价格体系下进行营销等。

杨元庆承认，所有环节对对联来说都是非常大的挑战。 联想不怕挑战，不怕变化。 “我们每年都在变。 我们在波动中成长。 所以，我相信联想一定会最好地适应网络对公司提出的挑战。 ”联想的目标是业务更加符合网络的要求，开发的产品也越来越网络化。

但是，网络化倾向于迫使企业选择“外包一切”，杨元庆警告说，网络是一切，取代一切的思维也是错误的。 从价格上考虑“即使在网络时代，也必须有人生产制造”，欧美企业品牌制造商走外包之路，来自亚洲特别是中国的公司成为制造“大户”，也具备管理制造型公司的能力。 “管理工厂和管理研究开发型、市场营销型的公司不是一回事。 ”杨元庆指出，在网络化的今天，这是中国企业唯一的特征。

杨元庆视生产制造为联想的安全保障之本，相信在互联网时代，生产制造不仅能保证产品质量、产品供给，也能保证创新。 “我们需要与上游供应商有密切的关系、合作，了解他们的创新趋势、技术的快速发展趋势，为我们的创新提供动力。 ”

大多数情况下，杨元庆要求自己的团队“毫无疑问、理所当然”地认真学习和研究小米。 杨元庆的担心是，在“只学习小米”中，联想不仅成不了小米，自己也“丢”。 联想继续扩大自己的学习对象名单。 例如，学习苹果，进行创新，打造企业品牌。学习三星，就是制造、端到端整合。

杨元庆的学习标准很简单，只要是做得好的公司，就一定要学习。 “但是，我们一定要做到不偏不倚，不仅要学习“市场营销”，还要学习生产制造方法。”

杨元庆谈到向互联网转型:

为了尽快过渡到互联网，核心的三点是顾客体验、快速反应和粉丝经济。

●关注顾客的痛处，通过网络提供应对方案

●持续倾听客户的反馈，迅速应对，持续改善

●通过这个过程，积累忠实的顾客，迅速发展的部分成为粉丝

●向顾客提供的产品和服务，不追求完美，但追求极致，在某些方面尤为突出

●有问题也没关系。 听取意见，表达信息，进一步改善是很重要的

(责任: df064 )